在疫情下，为什么西贝呼救而麦当劳安然无恙？ ——商业模式就是企业的免疫力

西贝莜面村是中餐行业的翘楚，老板贾国龙也是一个直言直语的人。2020年1月31日，他在接受采访的时候坦率的说：“我们贷上款、勒紧裤腰带也就只能发三个月工资。”

无独有偶，中国的另一家餐饮明星企业——海底捞也是如此。

海底捞1月26日宣布中国内地所有门店暂停营业，后续营业时间将视疫情发展及国家规定另行通知，暂未确定营业时间。另外，连被很多餐饮企业视为疫情期间重要的自救方式——外卖业务，海底捞都选择了暂停。我们来算下账，2019年海底捞每天门店的收入约5789.6万元，而每天员工的成本约2029万元，而如今收入为0，按照这两个数字一进一出，每天海底捞的损失可以达到约8000万元。何况这还是春节，以往绝大部分餐企都能把营收翻一番的黄金档期。

在西贝公开呼救之后，陆续获得了国内很多银行的关注，来自各方的金融援助为西贝缓解了压力。但数亿元的金融贷款对于维持企业长期的运营或许只是杯水车薪。而且贾国龙公开表示，将会重新评估上市的事情。自身如果没有任何困难，不上市没问题。但遇到这种大灾大难，你突然发现自身的造血能力和抗风险能力还是远远不够的。

但，我们反观国际餐饮巨头麦当劳，这些困境几乎对麦当劳不造成负面影响，这又是为什么呢？

从历史上看，麦当劳诞生于美国经济大萧时期，经历的各种危机、困境还真的不少，但这却丝毫没有影响麦当劳的高速发展。就以最近来看，1999年互联网泡沫危机，2008年全球经济危机，2012年中国禽流感，但不管如何，麦当劳几乎在困境中从来没有生死之忧，无非是增速快一点慢一点，甚至有时候困境下反而逆势上扬。

原因当然是多方面的，但其中最重要的一个区别就在于，虽然都做餐饮，但商业模式完全不一样。以西贝为代表的大部分中国餐饮企业的商业模式简单，单一，平面，而以麦当劳为首的国际巨头企业的商业模式却复杂、多元、立体。正是因为商业模式的结构完全不同，所以麦当劳抵御困境的免疫力要强得多。我们以前经常说，战略定生死，模式定强弱。也就是这个意思。在顺境的时候，即使是简单、单一、平面的商业模式也让很多企业像贾国龙那样产生“不缺钱”的感觉，虽然有时候也会意识到要优化商业模式，要结构化降低成本，要收入多元化，但终究没有紧迫感，经常会被拖延下来。

但经过疫情这一个谁都始料未及的中国经济大暂停，给我们很多很多企业一个“多么痛的领悟”：商业模式就是企业的免疫力！商业模式差劲，一个风吹草动，企业就完蛋了！

我们来具体看下麦当劳的商业模式究竟有哪些独到之处。

一般来说，很多连锁品牌餐饮企业都是重资产模式，而收入却非常单一化，就是顾客就餐费用。如果有一些品牌做加盟的，会多一个收入点——加盟费。比如说在西贝的经营成本结构里，原材料占32%、人工综合成本占33%、房租占8%、税收及其他费用8%、能源费用占4%、营销费用占4%、折旧摊销4%，剩下7%为机动损耗。

但麦当劳不一样，麦当劳的收入来源非常多元化。从门店上看，麦当劳分为直营店和加盟店，对于直营店而言，也是靠餐饮赚钱，赚差价而已（在这里，麦当劳充分利用产品组合模式，并不在汉堡上，其利润都隐含在薯条、可乐这些不起眼的小东西上）。

对加盟店，麦当劳收三笔费用：初始保证金，这笔钱不是利润，但相当于在给麦当劳提供一笔没有成本的现金流；第二笔就是授权费，一般来说，授权加盟店每年要把店里销售额的4.5%交给麦当劳。第三笔非常隐形，但利润巨大的就是房租收入！对！麦当劳对加盟店还有一个最最大头的利润来源就是房租收入。也就是麦当劳其实是一个二房东，他的具体做法是这样的，他依靠前瞻性的选址眼光，一般会先将一个铺面长期租下来10至20年，甚至是买断，然后再精心打造麦当劳商圈，从而推动整个区域的房地产升值，这样再将铺面转租给加盟者。

传说有一次，麦当劳的总裁克罗克到哈佛商学院讲课时问：同学们，我是做什么的？大家冲他笑，你不就是做快餐的吗，但是没说出来。他说：同学们，你说我究竟是干什么的？一个同学说，你不就是做快餐的吗？他说，错了，我是做房地产的。他说，如果我不做房地产，仅仅做快餐，我早就关门倒闭了。

2000-2015 年麦当劳特许经营收入平均占比为 29%（2017年达到了39%），非自营门店的比例为 78% 左右。对比自营经营利润率和特许经营利润率，由于特许经营只需要授权品牌，成本开支很少，所以其利润率显著大于自营业务。2000-2017 年麦当劳平均自营经营利润率为 17%，同期的平均特许经营经营利润率则为 81%。

单单就这一点上，麦当劳就已经比国内大部分餐饮企业的商业模式更加具备抗困境的优势了。

很多人还可以想到，麦当劳可以做集中采购，当麦当劳把全球几万家门店所用的牛肉、面粉、土豆集中采购时，利润就出来了。但是麦当劳的高明之处还远远不止于此，麦当劳不仅通过集中采购获取稳定的利润，同时还积极参与到供应链的改造之中，通过改造供应链来降低供应链的成本，在所降低的供应链成本中与合作者分享。

举一个例子，假设过去一斤土豆卖5元钱，亩产只有6000斤，那么麦当劳怎么做呢？麦当劳成立了一个土豆研究院，专门研究怎么改良土豆种植技术，然后把这个技术免费提供给农场主，跟农场主谈，我的技术让你可以从亩产6000斤涨到2万斤，但我只有一个要求，请你2元1斤卖给我，我全部收购。对于农场主而言，他很开心，因为原来只能6000斤，即使卖贵一点，卖到5元，也只有3万元，但现在就算低价卖给麦当劳，一亩能收入到4万元，也比原来增加了30%多！皆大欢喜！

当然最大的受益者毫无疑问是麦当劳公司。因为它从5元的单价变成2元的单价，单位成本大幅度降低。近20年来，全球普遍原材料价格不断升高，但麦当劳的原材料占收入比从1997年约37%降至2017年约32%。

好了，盘点到这里，你看到麦当劳的收入中有餐饮收入，有加盟费，有房租，而在成本里，通过供应链改造大幅降低了成本，你以为麦当劳的商业模式仅此于此吗？

答案是，还不止于此。你知道世界上最大的玩具经销商是谁？没错，这一桂冠又是属于麦当劳的。麦当劳每年输出约15亿只玩具，如果把这些玩具都带到世界上人口最多的国家——中国，可以保证人手一只还绰绰有余。除此之外，麦当劳还做过很多其他的赢利尝试，比如销售儿童电子书等。

在数字化时代，麦当劳并没有裹足不前，仍然在不断进行数字化转型，推出了自助点餐、移动支付等多个功能，这种结合科技与人员驱动全新用餐体验的方式，可以省去人力，进一步降低餐厅的经营成本，同时推进消费者的体验升级，并且更准确的把握每个消费者的个性化喜好；并且将数字化技术打造中央工厂，进一步提高内部效率。同时，抓住跨界融合的趋势，积极探索与银行巨头、地产巨头的异业合作，不断升级商业模式的复杂化、多元化、立体化。

看到这里，我相信你也会认可，商业模式就是企业的免疫力了。对于很多企业而言，疫情是非常煎熬的困境，但困境之所以困住企业，根本原因还是在于企业的商业模式太粗放太简单了！根据2020年之前的数据统计：在创业企业中，有49%的创业企业因为没有正确的商业模式而走上绝路！疫情的爆发，其实也只是把以往模式的弊端彻彻底底摊开了而已。

在未来，如果企业想要拥有一个健康的体魄，拥有强大的免疫力，商业模式设计是企业家必须进修的一堂生死课！

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鲍舟波

中信出版集团

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